“你們應(yīng)該帶什么來上班？”，這是威華機械總經(jīng)理在標準作業(yè)改善活動中突然向管理人員提出的問題，說實話連我當時都有點懵了。“帶斧頭上班，砍浪費啊！”，在短暫停頓后馬總自己給出了答案。絕、太絕了，太喜歡這句話了，這應(yīng)該是某位精益生產(chǎn)咨詢專家的名言，而不是總經(jīng)理的言辭。

新年伊始，馬總就邀請我盡快安排標準作業(yè)改善。其背景是在去年的精益生產(chǎn)變革中，裝配和機加工模式都發(fā)生了根本的變化，不僅裝配建立起了流水線，裝配與機加工實施kanban拉動模式，機加工從集群式布局改編成8條生產(chǎn)線，在生產(chǎn)線內(nèi)推進單件流。這是一次大膽而快速的變革，眾多企業(yè)在為小批量而且是非標件產(chǎn)品流動困擾之時，威華機械卻勇敢嘗試大膽推進，并在絕大部分產(chǎn)品線中要求絕對意義的單件流。

我當時也感覺有些過快，這種預(yù)測或多或少表現(xiàn)出來了。生產(chǎn)線建立之后，管理方法沒有立即跟上，效率提升沒有很好表現(xiàn)，產(chǎn)品交付改善感覺并不明顯。部分管理團隊成員負面情緒很大，“劉老師，現(xiàn)在貨都出不了了，上個月總共只發(fā)了幾臺機，比精益之前都嚴重了”，這是其中一個裝配廠的廠長給我的抱怨，從銷售部了解的信息也很不樂觀。早上剛到的時候，這些信息確實讓我吃驚，不過接下來與馬總到現(xiàn)場走了一圈，情況沒有他們描述的那么嚴重，盡管流程中還有很多問題，但2010年度在產(chǎn)品價格大幅走低的形勢下，銷售額至少還實現(xiàn)了30%的增長。上個月總共也有20多臺機出貨，而且近兩個月是因為一個環(huán)節(jié)設(shè)備能力問題，因為能力補充周期較長，影響了一個月的出貨量。

“其實我比他們更急，出不了貨影響最大的是老板啊”，這是心聲，這也是變革過程中面臨的陣痛或者代價。“沒有他們說的那么糟糕，而且很快就要過去了，現(xiàn)在是一個夯實基礎(chǔ)的階段，挺過這個階段，精益生產(chǎn)的成果就能全面開花結(jié)果”。試想沒有一個這樣對精益堅信無疑的老板，這個企業(yè)的精益之路能走多遠。

這次的標準作業(yè)也幾乎是老板全程參與，從簡單的現(xiàn)場瀏覽我就發(fā)現(xiàn)問題的端倪。之后講述了標準作業(yè)的三大要素（節(jié)拍時間、標準作業(yè)順序、標準在制品）及標準作業(yè)三張表（標準作業(yè)表、標準作業(yè)組合表、標準作業(yè)指導書）。練習過后小組成員開始現(xiàn)場觀察，要求成員出了測量時間之外要發(fā)現(xiàn)浪費、員工難操作、不安全等問題點，接下來又回到會議室觀看錄像。

接下來發(fā)生的事情讓我大為驚嘆，一些改善項目在觀看錄像過程中就改造好了，一些我認為需要比較長時間的改進項目在當天晚上就改好了（比如給普通車床加裝限位停止裝置），數(shù)控車床瓶頸改善大家紛紛獻計獻策：減少前道加工余量、加大進刀量、加快轉(zhuǎn)速...，在有人提出疑問之時工藝工程師們就初步論證這完全是可行的，不會影響產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)備穩(wěn)定性。在第二天改善活動還沒開始之前的現(xiàn)場巡視，我已經(jīng)被告知數(shù)控自動加工時間已經(jīng)從18分鐘縮短為14分鐘。讓我感慨甚至澎湃的一句話是:如果工程師們具備精益的改善思維和魄力，這樣的人才想想可能讓人害怕。

精益生產(chǎn):現(xiàn)場人員

在這一輪改善的初步標準作業(yè)后，標準產(chǎn)量接近原來的2被，即使能實現(xiàn)70%，這個結(jié)果也足以讓所有人振奮。在改善推進的第二天產(chǎn)量就實現(xiàn)了30%的增長，第三天接近60%，2倍的產(chǎn)能目標絕不是問題，當然考慮給員工適當?shù)模ǜ嗟模┬菹ⅲ谝浑A段設(shè)定70%的增長目標。

這一次標準作業(yè)的改善活動也讓我本身受益匪淺，很久沒有潛下心來做如此細致的改善了，相當長一段時間以來重點在關(guān)注系統(tǒng)層面的問題和著眼系統(tǒng)變革。而在本次改善中除了親身體會改善的奇跡之外，對于標準作業(yè)有了更深層次的認識。當很多企業(yè)推進一人多機作業(yè)方式之后，其實員工作業(yè)流程是亂的，發(fā)現(xiàn)哪臺設(shè)備停機了就趕緊去操作，從表面上看這樣效率是不錯的，而實際上遠不是那么回事。結(jié)果是員工很忙很累，但沒有效率沒有產(chǎn)出，或許很多類似機加工流程推進單件流之后的一些通病，標準作業(yè)則強調(diào)標準作業(yè)順序。

標準作業(yè)順序包含兩層重要的含義：1.對于每個工序來說，先卸下加工好的零件，緊接著安裝上一件待加工產(chǎn)品，然后啟動設(shè)備；2.工序之間的作業(yè)順序是固定的，而且所謂固定是指在任何情況下都必須保持規(guī)定的順序，即使是中間某臺設(shè)備出故障了，也需要等到故障修復(fù)后再去處理此工序后面工序的流程，再回到最初的循環(huán)。這樣做不僅能夠保持高效率，而且對于員工來說也是最簡單的流程，俗稱傻瓜式作業(yè)。

改善過程生產(chǎn)線的員工也參與了，剛開始的態(tài)度是“理論上是可以的，但實際上是不可能的”。而在最后一天下午離開之前再去看望了該條生產(chǎn)線，員工給我分享了上個班同事完成的產(chǎn)量和自己前一個班完成的產(chǎn)量，然后說“劉老師，你這個方法是對的，按照這樣做很好，但如果輔助工作有人協(xié)助的話就更好了”。我問什么輔助工作，員工提到過程中準備冷卻水很麻煩，浪費很多時間，建議在車間安裝水龍頭。我說：很好的建議啊，你可以提“提了，但是沒有結(jié)果”，“哈哈，放心，今天下午已經(jīng)討論過這個問題了，已經(jīng)在著手解決了，接下來物流配送也會跟上。

員工很高興，已是我開玩笑問道：這樣做之后，你一個月可以拿多少工資。員工笑笑，如果老板不調(diào)單價的話，5000肯定是沒問題。不過老板肯定要調(diào)的，原來這幾個工位4個人做，沒人工資3千多，現(xiàn)在一個人做也就4、5千。旁邊有管理人員回應(yīng)，現(xiàn)在很多改進之后工作輕松了，我也順便來了一句：你們產(chǎn)品每年也在降價呢，但你們工資每年都在增加，即使調(diào)單價，如果你能完成目標，工資肯定在5千以上。員工最后一句:我們也理解老板，也希望老板理解我們，相互理解嗎！多好的員工啊！可是很多人卻在抱怨員工素質(zhì)。

盡管威華的管理還是比較粗獷，盡管現(xiàn)場管理還比較落后，盡管初生的精益單件流和kanban拉動還很脆弱，盡管離精益的企業(yè)還有很長很長的距離，但只要堅持這個方向，在問題中總結(jié)和適當調(diào)整推進策略，勝利的曙光已經(jīng)不再遙不可及。

祝福和祝愿這樣的企業(yè)，也同時祝福哪些有同樣經(jīng)歷的中小企業(yè)。