物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。從分析的角度看，有重點分析法；從供應的角度看，有供應鏈管理法；從需求角度看，有物料需求計劃法；從過程角度看，有生產物料控制法；從庫存角度看，有零庫存管理法；從系統角度看，有企業資源計劃法等。下面精益生產咨詢公司給大家詳細介紹一下。

物料管理

側重分析：重點分析法

重點分析法，是根據事物在技術或經濟方面的特征，按照重要程度進行分類，并確定不同管理方式的一種分析方法。重點分析法起源于意大利經濟學家帕累托根據個人收入分布曲線所歸納的80/20規律，即“少數人的收入占總收入絕大部分，而多數人收入很少”。1951年美國管理學家戴克在研究庫存管理時發現了同樣的規律。定名為ABC分析法，也就是重點分析法。重點分析法是帕累托80/20法則衍生出來的一種管理方式。所不同的是，80/20法則強調的是抓住關鍵，重點分析法強調的是分清主次，將管理對象分為A、B、C三類，A類是管理的重點，B類是次重點，C類是一般。

重點分析法需要關注的是步驟。通常的步驟有四個：數據處理、圖表分析、確定分類、實施管理。

1.數據處理。收集、計算、匯總倉儲物料的數據明細，包括物料名稱、單價、平均庫存等。先算出平均資金占用額，并由高到低進行排序備用。

2.圖表分析。根據計算結果，填制ABC分析表。按平均資金占用額的高低順序，將物料名稱、物料序號(由1開始往下排)、序號百分數(物品序號數對總物品數的百分比)、物料單價、平均庫存、平均資金占用額、累計平均資金占用額、累計平均資金占用額百分數，逐一填入表格。同時繪制ABC分析圖，依據ABC分析表中的相關數據，以累計序號百分數為橫坐標，累計平均資金占用額百分數為縱坐標，繪出分類曲線。

3.確定分類。結合ABC分析表和分析圖，將累計序號百分數為5%~15%，而平均資金占用額累計百分數為60%~80%的前幾種物料，確定為A類；將累計序號百分數為20%~30%，而平均資金占用額累計百分數也為20%~30%的物料，確定為B類；其余的累計序號百分數為60%~80%，而平均資金占用額累計百分數僅為5%~15%的物料，確定為C類。

4.實施管理。根據重點分析法所得出的結果，對A、B、C三類物料采取不同的管理策略。對于數目較少而資金占用較多的A類物料要進行重點管理，嚴格監控庫存量，確保不斷料、不積壓，每月盤點一次；對于次重要的B類物料要進行適度管理，正常控制，保證安全庫存，每季盤點一次；對于剩余的C類物料可進行寬松管理，按一定的估計量備貨，也可采用復倉法，由生產車間取出后自行管理，做好存取記錄。

采用重點分析法的最大好處就是提高了管理效率。一般企業的庫存物料種類都很多，少則幾千種多則幾萬種，甚至幾十萬種。在庫存管理中推行重點分析法，可以大大降低管理難度，可以事半功倍。抓住了主要問題，其他問題也就可以迎刃而解了。

重視供應：供應鏈管理法

供應鏈管理法，是對企業供應鏈的管理，執行對供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制職能。從單一的企業角度來看，它主要是指企業通過改善上下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流、增值流，從而獲得競爭優勢。供應鏈的概念在20世紀80年代末被提出，近年來隨著“全球制造”的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。

供應鏈管理法可以通過建立供應商與制造商之間的戰略合作關系，實現兩者的雙贏：對于供應商而言，可以保證市場需求的穩定性，加深對用戶需求的了解，加快對買主交貨期變動的響應速度，獲得更高的利潤；對于制造商而言，可以降低采購成本，提高產品質童和壓縮庫存水平，縮短交貨期，提高資產利用率。

供應鏈管理的特點有管理集成化、資源共享化、合作互利化、響應敏捷化。

1.管理集成化。供應鏈管理將供應鏈上的所有節點看成一個有機的整體，以供應鏈流程為基礎，信息流、物流、價值流、資金流貫穿于供應鏈的全過程。

2.資源共享化。供應鏈管理模式導入后，管理者可考慮的資源不再僅限于企業內部，還包括整條供應鏈上的各個節點企業，實現供應鏈所有資源的有效利用。

3，合作互利化。供應鏈管理將眾多企業以供求關系為紐帶連接在一起，信息共享、市場共分、風險共擔，成員企業間的伙伴關系由原先的競爭關系轉變為雙直關系。

4.響應敏捷化。供應鏈節點企業的物流運作系統，在提供“低成本一高質量”物流服務的同時，能夠對多變的市場需求作出敏捷響應，從而降低供應鏈的總體庫存，使庫存成為供應鏈管理的平衡機制。

相關數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，從訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%；供應鏈上的節點企業庫存量降低3%~15%，按時交貨率提高15%以上，生產效率提高15%以上。

關注需求：物料需求計劃法

物料需求計劃法，是以物料管理人員為核心、以軟件應用為基礎的物料控制體系。它主要用于相關性需求庫存的控制，可以根據主生產計劃、物料清單、庫存記錄、未交訂單等資料，經過計算得出各種相關物料的需求量和需求時間。物料需求計劃的目標是圍繞物料轉化組織制造資源，實現按需要準時生產，物料供應既不出現短缺也不造成積壓。

物料需求管理需要關注的是效率的提升，包括資金效率、生產效率、采購效率和競爭效率。

1.資金效率。執行物料需求計劃，通常可以降低20%~35%的庫存，同時可以縮短產品交貨期，從而有效地加快資金周轉。

2.生產效率。執行物料需求計劃，通常可以提高生產線生產率5%~10%，提高裝配線生產率25%~40%，減少加班率50%~90%。

3.采購效率。執行物料需求計劃，通常可以降低采購成本20%~30%，同時由于把供應商視為外部工廠，建立了互惠關系，節省了采購人員大最的時間和精力。

4.競爭效率。執行物料需求計劃，通常可以提高服務認可度95%以上，因為根據計劃，隨時可以為客戶提供準確的交貨日期，反過來，客戶提供的需求信息也可以作為生產調度的參考，從而更好地滿足客戶的要求。

物料需求計劃法比較適用于以裝配作業為中心的生產企業，如手表、家電、汽車、重型機械等，不太適合龐大而復雜的生產系統。

注重過程：生產物料控制法

生產物料控制法，是以生產為重點、以物料為中心的管理方法。它主要通過對生產的計劃、進度，物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理，實現生產的有序化。

生產物料控制法可以有效地改善生產安排上的無序性。比如由于生產計劃和物料計劃脫節而造成的停工待料、忙閑不均；又如由于物料計劃不準造成的物料供應銜接問題，需要的物料沒有，不需要的物料堆滿倉庫；再如由于物料供應混亂造成的生產計劃頻繁變動、交貨期延遲；此外還有因為物料控制不力造成的產品返工問題等。

生產物料控制法關注的是體系建立中需要解決的問題，包括產品定位、資源確認、關系協調、規范落實。

1.產品定位。解決做什么的問題。要對產品進行定位，包括產品結構、行業地位、生產模式。做什么產品，哪些是主打產品；做龍頭還是做追隨者；做自有品牌還是做貼牌。

2.資源確認。解決靠什么做的問題。要對資源進行確認，包括市場資源、品牌資源、社會資源、供應資源、技術資源、物資資源等。

3.關系協調。解決誰來做的問題。要對關系進行理順，包括企業內部的上下關系、平行關系、交叉關系等。

4.規范落實。解決怎樣做的問題。要對規范進行落實，包括部門、員工、流程、管理規范等。

生產物料控制體系的建立，必須以解決產品定位、資源確認、關系協調、規范落實為前提。

針對庫存：零庫存管理法

零庫存管理法，是指通過實施特定的庫存控制策略，使物料在采購、生產、銷售、配送等環節中處于周轉的狀態，而不以倉庫存儲的形式存在。作為一種特殊的供給方式，零庫存并不是使物料的倉庫儲存數量真正為零，而是為了保證庫存量的最小化，以減少資金占用量和提高企業的經濟效益。

零庫存管理是由日本企業率先采用的先進管理方式，已經得到了國際上眾多企業的認可和應用。日本豐田汽車公司成為零庫存管理最大的受益者是不爭的事實；美國Dell（戴爾）公司運用直銷模式，通過“供應商管理庫存”的方式，實現原材料的零庫存管理也是很好的證明。

企業實現零庫存管理需要關注的是方式，包括另類儲備、委托存貨、協作分包、準時生產、訂單配送。

1.另類儲備。為了在實現零庫存的同時，用其他形式將物料儲備起來，以防萬一。如有些企業將生產中需要的、又不易損失的鋁材，作為隔音墻、路障等儲備起來，但在倉庫中卻不再有鋁材庫存。

2.委托存貨。委托專營倉庫代存物料。企業把所需的物料交由專業化較高的倉庫代為管理，由委托倉庫負責物料的日常管理，并按一定的標準向委托倉庫支付管理費。以這種方式儲備貨物，企業就不必再單獨設立倉庫，在一定程度上實現了零庫存式生產。

3.協作分包。生產企業之間所采用的協作生產形式。這種形式通過配套生產企業的準時供貨，使主生產企業的供應庫存為零，同時主企業的集中采購又可以使配套企業的銷售庫存為零。

4.準時生產。準時生產(JIT)模式，又稱零庫存生產方式，也就是“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。主要通過增減看板數量來控制庫存量，要求企業各工序之間以看板為憑證，由下工序根據自己的節奏，逆生產流程，向上工序指定供應時間和數量，從而實現零庫存。

5.訂單配送。以訂單為依據合理安排配送。可采取“多批次、少批量”配送，“集中庫存”配送，“準時配送”和“隨時配送”的形式，滿足用戶的不同需求，幫助用戶更好地實現零庫存管理。

零庫存管理雖然在國際上已經被廣泛推廣，但真正實現還需要一定的條件支撐，如企業的管理狀況、生產結構、供應商實力、外部的配套環境等。

強調系統：企業資源計劃法

企業資源計劃法，是從全局角度出發，通過反饋的物流、信息流、資金流，把企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，按企業需要進行經營管理的一種全新的管理方法。

美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc.于20世紀90年代初提出企業資源計劃法時，企業資源計劃法只是被定義為一種應用軟件，但由于其迅速得到商業和企業界的認可，現在已經發展成為現代企業管理理論之一。世界500強企業中有大約80%的企業都在使用ERP軟件，把它當做決策和日常管理的工具，這也從一個側面顯示了其強大的功能。

企業資源計劃法需要關注的是管理，如采購管理、生產管理、庫存管理等。

1.采購管理。企業資源計劃管理系統可以實現采購信息的發布和搜集，分析和掌握供應商的相關信息，制訂準確的采購計劃，并通過公開透明的采購過程和對供貨商的延續性管理，保證物料供應，降低采購管理成本。

2.生產管理。企業資源計劃管理系統可以通過相應的管理模塊，使生產流程、業務流程成為有序、高效的“流水線”，避免因為物料短缺造成的停工停產，提高勞動效率。當遇到緊急任務時，也可以預先設計出最合理的生產流程，降低無效勞動。

3.庫存管理。企業資源計劃管理系統可以合理設定準確的需求計劃，保證企業在恰當的時間獲得恰當的物料，減少庫存和降低相應的風險。如果是擁有多個生產基地的集團企業，還可以實現庫存和在途物料的信息共享，系統會自動生成準確的批次物料需求計劃，減少庫存資金占用。

應用企業資源計劃管理需要一定的條件：首先要做好應用準備，完善流程、解決瓶頸、制定目標、定向培訓；其次要根據企業本身的特點，選擇適用的軟件和有經驗的咨詢公司，幫助企業組織資源計劃管理的實施；再次要建立一個實施團隊以保證系統的正常運行，團隊中既要包括熟練應用信息技術的管理人員，也要包括能開發、維護管理系統的信息技術專業人員。

上述六種方法之間，既相對獨立，又相互交叉。如生產物料控制法和零庫存管理法的部分內容就有交叉，企業資源計劃法包含了物料需求計劃法，因為前者是在后者的基礎上發展而來的。生產總監在選擇物料管理的方法時，既可以采取定向的方法，又可以采取系統的方法；既可以采取單獨的某一種方法，又可以采取多種方法的組合。但無論采取什么方法，都不能脫離企業的實際。