新益為精益生產咨詢公司概述：眾所周知，精益生產簡稱“精益”，是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。豐田生產方式作為精益生產的前身，其精髓是什么呢？

豐田生產方式

豐田生產方式的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。下面，我們從4個方面來介紹豐田生產的精髓。

一、員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。

如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發現。

豐田生產方式則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。

這樣不僅確保了作業人員的積極性,而且能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。

二、員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。“看板”上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，“看板”和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。

豐田公司在流程連接的管理上,還有一個重要的特點,即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推諉，沒有一個人承擔責任。因此，豐田生產方式TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業周期內解決問題。通常都有三層梯隊來接替現場人員，所以能夠保證萬無一失。若在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。

三、生產線該如何構建

在豐田公司，所有生產線的構筑都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。

這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田生產方式就提出流程出現了問題，需要重新設計。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這并不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。

四、如何改進

任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。

1、為了清晰、明確地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的。此后，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。

2、在誰負責改善這個問題上，豐田生產方式TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模范圍內開展時，豐田生產方式TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。

當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，豐田生產方式TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：無差錯；能在要求的時間傳遞；能適應各種要求，根據需求供應；能及時傳送；能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。