本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：1980年，美國(guó)俄亥俄州辛辛那提市有一家大型日用品制造商——寶潔 ，他們突然接到來自密蘇里周圣路易市一家超級(jí)市場(chǎng)的要求：“能不能實(shí)現(xiàn)Pamper牌尿布的自動(dòng)補(bǔ)貨？無需重復(fù)訂貨手續(xù)，只要舊貨賣完，新貨就能自動(dòng)補(bǔ)上，我們按月支付貨款。”

接到這樣要求，寶潔公司經(jīng)理當(dāng)即展開研究，嘗試實(shí)現(xiàn)建立這樣的“自動(dòng)補(bǔ)貨”系統(tǒng)。最終，通過兩家公司的深入籌劃，他們的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)被連接到一起，形成一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的雛形系統(tǒng)，并且出乎意料地好用。

就這樣，自動(dòng)化的供應(yīng)鏈管理走進(jìn)現(xiàn)實(shí)。最初的“尿布”系統(tǒng)也不斷拓展，延伸至寶潔公司的大多數(shù)下游經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商銷售效率和寶潔公司銷售利潤(rùn)。

1988年，眼見寶潔公司“尿布”系統(tǒng)的良好運(yùn)作，當(dāng)時(shí)的兩家大型百貨連鎖品牌都決定試用，一家是沃爾瑪，一家是Kmart。前者在試用之后，不斷對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行改善運(yùn)用，如今已經(jīng)成為全球最大的百貨零售企業(yè)；而后者在試用之后就不再使用，并于2002年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

“尿布”系統(tǒng)當(dāng)然不是寶潔公司和沃爾瑪成功的唯一要素，但卻是不可忽視的關(guān)鍵要素。而這套系統(tǒng)的成功，也正是供應(yīng)鏈管理的意義所在。

隨著信息時(shí)代的到來，摩爾定律和突變定律也從信息時(shí)代延伸至整個(gè)商業(yè)社會(huì)，在全球化競(jìng)爭(zhēng)的語(yǔ)境下，無論是跨過企業(yè)，還是中小企業(yè)，都需要面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

此時(shí)，任何企業(yè)都不可能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“孤膽英雄”，企業(yè)既無法獨(dú)自應(yīng)對(duì)來自多環(huán)節(jié)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也難以對(duì)市場(chǎng)需求實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。在二十一世紀(jì)，市場(chǎng)考驗(yàn)的并非企業(yè)自身的“手腕”，而是企業(yè)“打群架”的能力。

所謂“打群架”，就是企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，通過整合實(shí)現(xiàn)共贏。而供應(yīng)鏈管理的意義，就是打破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈企業(yè)的邊界，將供應(yīng)鏈上的信息孤島連為一體，結(jié)成完整的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以獲取更快的響應(yīng)速度、更準(zhǔn)確的預(yù)判能力、更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，從而以最小的成本在最大程度上滿足客戶需求。

正是在這一市場(chǎng)背景下，隨著精益供應(yīng)鏈管理理念的發(fā)展，供應(yīng)鏈組織的概念也應(yīng)運(yùn)而生。供應(yīng)鏈組織是供應(yīng)鏈管理和精益供應(yīng)鏈管理中的重要概念，其關(guān)鍵內(nèi)涵就是供應(yīng)鏈協(xié)同（SCC ，即Supply Chain Collaboration）。

根據(jù)《管理學(xué)大辭典》的定義，供應(yīng)鏈協(xié)同是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作的活動(dòng)。包括樹立‘共贏’思想，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力，建立公平公正的利益共享與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的機(jī)制，在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎(chǔ)上深入合作，搭建電子信息技術(shù)共享平臺(tái)及時(shí)溝通，進(jìn)行面向客戶和協(xié)同運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程再造。

供應(yīng)鏈組織的形成原因顯而易見：其外在動(dòng)因就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，和市場(chǎng)環(huán)境的多變；而其內(nèi)在動(dòng)因則在于企業(yè)在構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)群的同時(shí)，保持核心文化的競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，使得任何企業(yè)都難以成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“孤單英雄”，企業(yè)間協(xié)同的必要性和重要性日益凸顯。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，大多數(shù)企業(yè)卻會(huì)為了追逐自身利益的最大化，破壞甚至摧毀這樣的協(xié)同關(guān)系。

因此，為了穩(wěn)固和加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系，就需要通過協(xié)議、聯(lián)合組織等形式，將供應(yīng)鏈打造為穩(wěn)固的戰(zhàn)略協(xié)同組織，形成供應(yīng)鏈組織。

著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特認(rèn)為，從根本上說，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)能夠向客戶提供超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。供應(yīng)鏈管理的核心同樣是客戶服務(wù)，而供應(yīng)鏈組織的建立，也正是因?yàn)槊闇?zhǔn)了客戶價(jià)值。

1、發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值。基于供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)，組織成員將共享對(duì)客戶需求的判斷，這也使得供應(yīng)鏈組織能夠更加清晰地發(fā)現(xiàn)客戶的價(jià)值訴求，并以此作為供應(yīng)鏈運(yùn)作的方向和目標(biāo)。

2、創(chuàng)造客戶價(jià)值。受限于企業(yè)自身的資源和能力，企業(yè)很難獨(dú)自快速響應(yīng)并滿足客戶需求，而供應(yīng)鏈組織則能利用組織成員間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，對(duì)資金流、信息流和物流進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制，進(jìn)而創(chuàng)造更大的客戶價(jià)值。

3、交付客戶價(jià)值。供應(yīng)鏈創(chuàng)造的客戶價(jià)值，并不等同于客戶感知到的客戶價(jià)值。只有通過良好的客戶溝通，客戶才能更多地、乃至無損地感知到供應(yīng)鏈組織創(chuàng)造的客戶價(jià)值，而這同樣需要供應(yīng)鏈組織的協(xié)同運(yùn)作。

4、延續(xù)客戶價(jià)值?？蛻魧?duì)價(jià)值的感知并非一次性的，而是延續(xù)性的。在購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)之初，客戶對(duì)價(jià)值的感知程度較高，但這種感知同樣會(huì)出現(xiàn)損耗。為了避免影響供應(yīng)鏈的客戶價(jià)值優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈組織的密切配合就成為必然。